經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，新加坡現(xiàn)已成為全球四大金融中心之一，并以其獨(dú)有的管理定位及模式享譽(yù)海外。帶著對(duì)這一奇跡誕生過(guò)程的好奇，我們一行于2019年4月22日來(lái)到了美麗的新加坡，開(kāi)始了我們的學(xué)習(xí)之旅。<br><br> 剛一出閘門(mén)，一股溫暖潮濕的空氣撲面而來(lái)，隨即便聽(tīng)到一句“大家好，我是小李”。細(xì)細(xì)打量來(lái)接機(jī)的這位老師，年齡怎么也要五十開(kāi)外，標(biāo)準(zhǔn)的大叔級(jí)，卻自稱“小李”。一路上，小李老師引導(dǎo)著整個(gè)隊(duì)伍，依次詢問(wèn)著我們“是否要去衛(wèi)生間”“過(guò)馬路請(qǐng)注意安全”，在大巴車上則發(fā)放了已辦理完入住手續(xù)的房卡并告知了房間分配情況；到了酒店除了常規(guī)的“叮囑”外，還親自帶我們確認(rèn)了早餐餐廳的位置，然后在目送所有學(xué)員搭乘上電梯后方才轉(zhuǎn)身離開(kāi)……服務(wù)不可謂不周到，態(tài)度不可謂不謙恭，讓大家長(zhǎng)途奔波的辛勞都在不知不覺(jué)間化解了……“這也許就是新加坡的味道吧！”——我在心中感嘆著。反復(fù)品味之后，我體會(huì)到這種服務(wù)背后透著管理的味道。主動(dòng)詢問(wèn)“是否要去衛(wèi)生間”及“過(guò)馬路請(qǐng)注意安全”保證了團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的同步、高效及安全，車上發(fā)放鑰匙并安排房間則省略了排隊(duì)辦理入住的流程，這樣節(jié)約的不僅僅是客人的時(shí)間，同時(shí)也包括了導(dǎo)游的時(shí)間，提高了時(shí)間利用率；親自指引早餐餐廳則節(jié)約了次日清晨的“探險(xiǎn)”時(shí)間，從而更能保證預(yù)定集合時(shí)間的實(shí)現(xiàn)……作為服務(wù)型政府的典范之一，新加坡就是依靠著在服務(wù)大眾的前提下求存求活的決心和勇氣，才走過(guò)了荊棘之路，擁有了今日的輝煌。<br><br>在隨后的學(xué)習(xí)、生活中，一直“揮之不去”并逐漸“強(qiáng)化清晰”的感受就是新加坡的“精益”（Lean）管理模式。所謂精益思想，就是根據(jù)用戶需求定義生產(chǎn)及服務(wù)價(jià)值，按照價(jià)值流組織全部活動(dòng)，并促使各個(gè)環(huán)節(jié)流動(dòng)起來(lái)，讓用戶的需求拉動(dòng)服務(wù)或產(chǎn)品生產(chǎn)，以“PULL”代替“PUSH”，而不是把產(chǎn)品或服務(wù)硬推給用戶。<br><br>新加坡因?yàn)閲?guó)土面積狹小，人口總數(shù)較少，物產(chǎn)資源匱乏，就更需要在國(guó)家層面的管理中發(fā)揚(yáng)精益思維，統(tǒng)籌生產(chǎn)，提高服務(wù)質(zhì)量，將物力、人力發(fā)揮至極致。隨著國(guó)家整體思路的確定，一股自上而下的力量，使得精益管理滲透到了新加坡的骨血之中。在參觀中央醫(yī)院及邱德拔醫(yī)院的過(guò)程中，從醫(yī)院建筑群落的整體規(guī)劃，到病房?jī)?nèi)各種儀器設(shè)備、被服耗品預(yù)充的數(shù)量及擺放，醫(yī)院無(wú)聲地向我們展示著是如何消除“存貨”“動(dòng)作”“等待”“搬運(yùn)”等各方面的“Muda（浪費(fèi)）”，處處體現(xiàn)著管理留下的痕跡。即使到了晚間，因?yàn)閭€(gè)人需要去到超市，也發(fā)現(xiàn)貨架上的商品并非堆積如山，反倒是稀稀落落，向售貨員問(wèn)及于此，答曰“是為了減少浪費(fèi)”，精益管理的文化讓人感嘆至深。<br><br>管理大師戴明曾說(shuō)過(guò)：“員工只需對(duì)15%的問(wèn)題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程”。古典管理理論中把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為人的行為是在追求自身利益的最大化，工作的目的單純只是為了獲得回報(bào)。但這一理論有悖于組織行為學(xué)中其他很多研究結(jié)果，忽略了員工的社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等更高層次的追求，忽略了內(nèi)在動(dòng)力的作用。在這種內(nèi)在作用下，當(dāng)個(gè)體完成了由“經(jīng)濟(jì)人”向“社會(huì)人”的轉(zhuǎn)變后，單純的金錢(qián)誘惑和直白的懲罰批評(píng)所能起到的作用便消弭殆盡了。而這種升華蛻變卻是艱難的，無(wú)論對(duì)于員工還是管理者。從課堂上到參觀中，大家不止一次向多位老師提問(wèn)：“針對(duì)這種情況就沒(méi)有懲罰措施么？”，而答案在多數(shù)情況下是否定的。當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，管理者多是從流程中去尋找出現(xiàn)問(wèn)題的原因，隨后修改、更新工作流程并制度化，而對(duì)失誤的員工幾乎沒(méi)有“大棒”懲戒，更多的是對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)和褒揚(yáng)。<br><br>作為醫(yī)院的一名中層管理者，如何在實(shí)際工作中轉(zhuǎn)換角色，轉(zhuǎn)換思維，真正把服務(wù)型的管理思想與精益思維融入骨血，把工作提前、思全、做細(xì)，才能真正不虛此行。<br><br>免責(zé)聲明版權(quán)歸原作者所有，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除。
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